De WML-organisatie: investeren in de drinkwatermakers van de toekomst

Bij WML werken ruim 400 mensen. Het zijn betrokken medewerkers die met veel bevlogenheid en vakmanschap werken aan het 24/7 leveren van drinkwater met een hoge kwaliteit. Wij spannen ons in om onze medewerkers een uitdagende werkkring te bieden, gezond en vitaal hun werk te laten doen, kennis te borgen en als aantrekkelijke werkgever ook de drinkwatermakers van de toekomst aan te trekken en op te leiden. Daarbij gaan we de organisatie laten meegroeien met wat de omgeving van ons vraagt, met voldoende ruimte voor medewerkers voor eigen initiatief, aldus WML-directeur Joyce Nelissen en Saskia Baggen, hoofd Personeel & Advisering.

Medewerkerstevredenheid goed en constant

Het jaarlijkse onderzoek naar de tevredenheid van de medewerkers van WML laat al jaren een vrij constant beeld zien. Aan het onderzoek in 2019 deed 76% van de medewerkers mee. Zij gaven aan het werken bij WML gemiddeld met een 7,5 te beoordelen. Een tevreden score. Opvallende pluspunten met hoge scores: de collegialiteit en sfeer bij WML. Meest genoemde aandachtspunt: communicatie. Uit de antwoorden op open vragen komen meer zaken naar voren, vertellen Nelissen en Baggen: ‘WML is een robuuste organisatie, die met procedures en regels de bedrijfsvoering prima in control heeft. Een aantal medewerkers geeft daarbij aan dat ze ruimte willen voor meer eigen initiatieven. Waarmee ze ook beter hun creativiteit én professionaliteit kwijt kunnen. Daarvoor is een betere balans nodig tussen procedures en handelingsruimte. Het is van belang dat hier aandacht voor is en dat er naar geluisterd wordt. Dat vraagt ook wat henzelf. Ruimte krijgen is één, de ruimte vervolgens ook nemen, is twee. Het is goed medewerkers bewuster te gaan maken van hun ambities, competenties en toegevoegde waarde voor WML. Die bewustwording is ook een voorwaarde voor betere communicatie binnen de organisatie.’

Instroom, doorstroom, uitstroom

De gemiddelde leeftijd van onze medewerkers lag op 31 december 2019 op bijna 51 jaar. Ongeveer een kwart van de organisatie, zo’n honderd medewerkers, zal in de komende tien jaar wegens pensionering WML verlaten. Velen van hen, met name monteurs in de buitendienst, hebben doorgaans lange dienstverbanden. We spannen ons in om hen tot hun pensioen zo vitaal en gezond mogelijk te laten doorwerken en tegelijkertijd hun kennis voor de organisatie te borgen. ‘Je kunt dan denken aan minder uren werken, maar ook aan gedeeltelijk ander werk doen binnen WML’, aldus Baggen. ‘Ze zouden bijvoorbeeld een deel van hun fysieke werk kunnen inruilen voor het geven van presentaties over het werken bij WML op bijvoorbeeld mbo-opleidingen of Werkgeversdagen. Ook dit vraagt om bewustwording over de ambities voor de laatste jaren van de carrière en de competenties om andere werkzaamheden te verrichten. Daarover gaan we graag het gesprek aan.’

Om de kennis van oudere technische medewerkers te borgen, koppelen wij jonge instromers aan ervaren mensen om het vak te leren. Het idee is dat de ouderen omgekeerd ook van de jongeren leren, bijvoorbeeld om makkelijker om te gaan met digitale middelen.

Leeftijdsopbouw 2019

Personeelsverloop 2019

 

Aantal fte's en medewerkers op 31 december 2019

Deeltijdfactor	Aantal medewerkers	Totaal FTE
1,00 = voltijd	336	336,00
0,90	11	9,90
0,875	1	0,88
0,80	30	24,00
0,70	5	3,50
0,60	13	7,80
0,55	1	0,55
0,525	1	0,53
0,50	12	6,00
Totaal	410	389,16

Nieuwe medewerkers boeien en binden

De instroom van medewerkers bij WML verloopt nog steeds betrekkelijk moeiteloos. Dat komt volgens Saskia Baggen omdat mensen bij WML maatschappelijk zinvol werk kunnen doen. ‘Op lange termijn is dat een groot pluspunt. Daarbij voorziet de CAO voor drinkwaterbedrijven in goede salarissen. Voor technisch opgeleide jonge mensen geldt verder dat WML, anders dan bijvoorbeeld de aannemerswereld, niet conjunctuurgevoelig is en vastigheid biedt.’

Zo kon WML in 2019 probleemloos zes jonge distributiemonteurs aantrekken. Zij worden de eerste twee jaar extern opgeleid en lopen in het werk mee met ervaren monteurs. Daarna kunnen ze volledig zelfstandig werken. ‘De uitdaging is ze dan te blijven boeien en voor langere tijd aan ons te binden’, aldus Joyce Nelissen. ‘Die uitdaging kan liggen in de inhoud en diversiteit van het werk. Uitgaande van wat ze zelf ambiëren, kan dit op verschillende manieren vorm krijgen. Bijvoorbeeld door eens mee te doen aan een werkgroep die zich buigt over toekomstige ontwikkelingen. Of door te wisselen tussen aanleggen en saneren, mee te werken aan het herstel van complexe breuken of beproeven hoe het is als opzichter te werken. Daarnaast bieden we mogelijkheden voor verdere ontwikkeling met persoonlijke ontwikkelplannen en een eigen ontwikkelingsbudget. Dit begint echter met een persoonlijk gesprek: droom eens over de toekomst, wat zou je willen, welke stappen wil je maken? Dat gesprek moeten we ook voeren als mensen ons verlaten. Van exitgesprekken kunnen we veel leren over hoe de organisatie er voor staat.

Ziekteverzuim preventief beïnvloeden

Het ziekteverzuim bij WML bedroeg in 2019 5,22%, tegen 5,12% in 2018. Een deel van het ziekteverzuim komt door niet-beïnvloedbare factoren zoals ernstige en langdurige ziektes. Het gedrag van mensen is daarentegen wel te beïnvloeden. ‘Ons bedrijfsrestaurant serveert gezonde voeding en overal op kantoor stimuleren wij – uiteraard – het drinken van water. Je kunt, ook In WML-verband, sporten. “Vaak zie je dat mensen die hier aan deelnemen, ook al in de privé sfeer veel sporten ‘, zegt Saskia Baggen. ‘Veel belangrijker is de bewustwording over de eigen fysieke en mentale gezondheid. Dát bepaalt je duurzame inzetbaarheid. Wat kan ik er zelf aan doen? Ook daarover gaan we het persoonlijke gesprek aan. Het gaat dan juist om de kleine stappen die mensen kunnen zetten. Het is al winst als mensen bijvoorbeeld zeggen: op woensdag neem ik altijd de trap of ik geef mijn brein af en toe rust door tussen de middag even te wandelen.’ Met deze optelsom van kleine dingen proberen we preventief het ziekteverzuim te beïnvloeden.’

Omgaan met de kritische klant

Hoe gaan WML-medewerkers die direct met klanten te maken hebben om met de steeds mondiger en kritischer burger? Wij begeleiden onze medewerkers in het goed omgaan met de klant en de buitenwereld. Daar horen ook simpele zaken bij als het rijgedrag met de grote WML-bussen, netjes werken en na werkzaamheden goed opruimen en de klanten vriendelijk te woord staan. Wij krijgen over deze zaken weinig klachten: een teken dat onze mensen zich goed bewegen in de kritische buitenwereld. De rapportcijfers uit de jaarlijkse klanttevredenheidsonderzoeken zijn voor het overgrote deel gewoon goed. Waarbij we merken dat we steeds een stapje extra moeten zetten om dat zo te houden.

Naar een strategisch personeelsbeleid

De maatschappelijke veranderingen buiten WML en de impact daarvan op de positionering van WML,  vraagt de komende jaren van de WML-medewerkers dat ze meebewegen. De medewerker van de toekomst krijgt en neemt de ruimte om eigen initiatieven te tonen en neemt de verantwoordelijkheid voor zijn/haar eigen gezondheid, de toegevoegde waarde voor WML en de ambities voor de verdere carrière. Digitalisering en automatisering spelen daarin een grotere rol dan nu. ‘Er wordt al veel gedaan met data en dat zal verder toenemen’, zegt Joyce Nelissen. ‘Daarnaast blijft zeker de komende jaren ook het behoud van de technische vakkennis van bijvoorbeeld de monteurs en operators zeer belangrijk.’

Een strategisch personeelsplan op concernniveau biedt inzicht in functies, competenties die je organisatie heeft of mist, welke medewerkers de organisatie verlaten wegens pensionering en welke nieuwe expertise de organisatie moet laten instromen, gelet op de uitdagingen vanuit de maatschappij en de voortgaande informatisering. WML gaat dit plan, dat aan de basis ligt van het wervings- en selectiebeleid, in 2020 opstellen.